Donos de empresas familiares da região ensinam como separar os assuntos corporativos e pessoais, mantendo a saúde financeira da organização e as boas relações entre seus membros

Por Rita de Cássia Costa e Mateus Andradas

Fotos: Ully Stella

Na saúde, na doença, nas alegrias e na hora do aperto, família é (quase) sempre porto-seguro. Para muitas empresas, também. O modelo de empreendimento gerido por membros de um mesmo clã continua muito popular no Brasil, onde, segundo estimativa do Sebrae, mais de 80% dos negócios têm essa característica. De gigantes como Itaú, JBS, Votorantim, Grupo Globo e Sadia à pequena padaria ali da esquina, não faltam exemplos de companhias tocadas por diferentes gerações que, igualmente em diferentes níveis, enfrentam questões delicadas de sucessão, governança corporativa, gestão de pessoal… Na nossa associação não é diferente: são muitos os casos de empresas familiares que encontraram o caminho do sucesso a partir das próprias experiências e nos contam como conseguem separar questões pessoais e profissionais da melhor maneira possível, sem brigas à mesa – seja a do jantar ou a de reuniões.

Um estudo da consultoria internacional KPMG feito a partir de entrevistas com representantes de 200 companhias em 16 estados brasileiros e divulgado no mês passado mostra que a principal preocupação das empresas familiares é separar os interesses. “Já existe a consciência da necessidade de distinção entre o patrimônio particular e o da empresa”, diz Sidney Ito, sócio da KPMG, para quem ainda faltam práticas efetivas em muitos negócios para garantir essa profissionalização. Hábitos comuns em empreendimentos familiares pequenos – tirar dinheiro do caixa para despesas de casa, por exemplo – surpreendentemente ainda persistem, o que tanto gestores de companhias familiares bem-sucedidas quanto especialistas condenam.

“Aqui isso não acontece mais desde, pelo menos, 1990”, afirma Pedro Paulo de Bragança, diretor financeiro e um dos diretores gerais do Colégio Novo Rio e da Escola Técnica do Rio de Janeiro (Eterj), um grupo educacional com 54 anos de experiência e, atualmente, cerca de três mil alunos divididos entre as duas unidades, em Santíssimo e Itaguaí. “Naquele ano morreu o meu pai, Pedro Paulo, que, ao lado da minha mãe, Terezinha, criou a primeira escola, um internato, ainda em 1962. Somos cinco irmãos, mas apenas três assumimos o comando da escola. Há 26 anos está tudo muito bem definido e dividido, nunca houve problema de sucessão por isso. Não há mistura de temas da família e da empresa. Temos remuneração como executivos e boas práticas de governança corporativa”, descreve.

Consultorias para profissionalização

Eles contrataram duas consultorias, em diferentes momentos, para ajudar a profissionalizar o grupo. Além disso, fizeram cursos – o do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) entre eles – e, agora, pretendem criar um conselho de administração, um modelo recomendado por gestores para esses casos, por dar transparência e profissionalismo às decisões. Esses corpos de gestão costumam ter um organograma bem definido, ou seja, um gráfico com os nomes de todos os seus membros, com a participação e as responsabilidades de cada um rigorosamente descritos.

De acordo com o estudo da KPMG, mais da metade das empresas familiares brasileiras têm conselhos de administração, quase sempre com membros de fora do clã. Mas há casos em que a mentalidade corporativa é assimilada e desenvolvida somente dentro da própria família.

Maioria quer manter controle na família

Foi assim na JM Imobiliária, cuja história no ramo remonta a muitas décadas. Jane Mazolene, a matriarca, dirige o grupo há dez anos, mas foi o avô dela, Angelo, italiano imigrado para o Brasil na Segunda Guerra Mundial, quem começou a adquirir terrenos, inspirando o seu filho, Tomaso, pai de Jane, a iniciar a companhia. Hoje, aos 90 anos, Tomaso vê com orgulho como seus netos Caroline, advogada, Angelo, corretor de imóveis, e João Pedro, financista, estudaram e se prepararam para tocar os negócios. “Tudo é muito profissional e controlado, mas nem sempre foi assim”, admite Jane. “Houve um tempo em que a coisa era só gasto, maravilha. Na época, quando jovem, eu não entendia o não do meu pai. A verdade é que gerir bem é ter pulso firme e saber quando se pode ou não gastar”, ensina Jane, cuja opção por manter a administração 100% familiar está em linha com a maioria das empresas do gênero, segundo a pesquisa da KPMG.

Parte da família Ribeiro reunida ao lado do patriarca Sebastião | Foto: Ully Stella

Parte da família Ribeiro reunida ao lado do patriarca Sebastião | Foto: Ully Stella

Nem sempre é um caminho fácil. Afinal, se, por um lado, a ideia é manter o controle entre os parentes, por outro é difícil a muitos pais confiar totalmente nos filhos e fazer uma transição de poder suave, sem traumas. O clã Ribeiro Brum, à frente de uma das maiores empresas de contabilidade da região, a Ribeiro Brum Contabilidade e Imobiliária, orgulha-se de ter conseguido. Fundada há 17 anos pelo antes funcionário público Sebastião Brum, a empresa tem quatro filhos dele envolvidos na gestão: Elaine, advogada e corretora; Heloísa, contadora; Rosane, advogada e gestora de RH; e Heber, o mais novo e único homem, contador. Todos são sócios de Sebastião, que fez questão de que os filhos passassem por todos os setores e níveis hierárquicos: “Sabemos o que o colaborador passa e como podemos aconselhar porque já vivemos aquilo. Começamos por baixo, não chegamos nos sentando na mesa da chefia”, diz Heder.

Sebastião conseguiu convencer as filhas, então professoras, a mudar de carreira e ir trabalhar com ele. “As crianças abraçando minha carreira me fizeram sentir completo”, emociona-se.

A necessidade de superar juntos grandes desafios também costuma ser muito motivadora em negócios familiares. Que o diga a família Alves, dona da Ki Korpo, uma das fábricas de moda praia mais bem-sucedidas da Zona Oeste, com sete lojas físicas espalhadas pelo país e foco no e-commerce. Criada há 16 anos, a grife foi a saída rápida que Everaldo Alves, o patriarca até hoje à frente da administração, encontrou para atender à necessidade de alimentar a família após o incêndio que destruiu sua loja de tecidos. Com o material que sobrou eles investiram nas peças de moda praia e conseguiram iniciar as vendas em tempo recorde. Ivana, mulher de Everaldo, já tinha experiência no ramo e foi decisiva na hora de levantar a Ki Korpo, que cresceu rapidamente e, hoje, além do casal, também emprega dois dos quatro filhos, Elivana, diretora criativa, e Fúlvio, que trabalha na área administrativa.

A luta pela própria voz

Os dois foram preparados desde cedo para assumir os negócios, mas admitem que ainda é difícil fazer valer suas ideias. “No início era pior”, relata Elivana, que foi mostrando seu talento e sua capacidade ao longo dos anos: “Não espero um tapinha nas costas, mas, hoje em dia, vê-los procurando minha opinião é um avanço e um motivo de orgulho.” A diretora criativa diz não se ver trabalhando com outra coisa, apesar do incentivo da mãe para que tenha também uma experiência em outra empresa. “Me sinto bem aqui”, resume a estilista, cujo legado já está assegurado. A filha Raíssa, de 20 anos, cursa moda; e Talita, de 22, está concluindo administração, de olho, quem sabe?, na gestão da Ki Korpo.

Mesma expectativa têm Jane, da JM (cujo neto, Tomaso, de 15 anos, diz que vai tomar conta dos negócios da família), e Rodrigo Souza, segunda geração à frente da WS Moldes, fabricante de equipamentos para telecomunicações, materiais médico-hospitalares e peças industriais sediada em Campo Grande. Herdeiro de Walter Faustino, criador da empresa há 23 anos, Rodrigo já vê o próprio filho, Ryan, interessar-se pelo negócio. O segredo para o interesse natural é um só: para a família, a WS é mesmo como a própria casa. Tanto que, com a crise, em vez de tirar dinheiro do caixa, eles têm é colocado, a fim de reequilibrar as contas. “Entra alguma coisa e já cobrimos os custos. Vendi algumas coisas minhas. Nunca passamos por uma fase tão ruim, mas essa fábrica é nossa vida”, justifica Walter.

Afinal, é a casa da gente

Rodrigo recorre às memórias de infância para corroborar o que ele diz: “Desde os 6 anos de idade eu brincava nos corredores da fábrica, cresci vivenciando isso aqui, não tinha como não virar minha profissão”, conta o hoje vice-presidente, que reconhece ser um dos poucos a dobrar seu Walter, de temperamento fechado e pouco dado a elogios. “Sou tratado como qualquer funcionário, não tem diferença em ser sócio, família… Ele me dá puxões de orelha da mesma forma”, conta Rodrigo, que tem uma banda e lembra um episódio envolvendo sua faceta artística que despertou a ira do pai. Foi quando ele resolveu gravar um clipe na fábrica. A superprodução irritou Walter, que não esperava por algo envolvendo tanta gente. “Ele ficou sem falar comigo por três dias! Mas, depois de o clipe ficar pronto, mostrou para um monte de gente”, Rodrigo se diverte.

Se o lugar em que qualquer um de nós trabalha é cenário de tanta coisa que nos acontece e marca, isso ganha ainda outra dimensão quando o escritório é compartilhado com alguém da família. Com brigas ou risadas, vitórias ou derrotas, o modelo de empresa familiar é mais do que positivo, na opinião dos nossos entrevistados, porque, independentemente da experiência, significa vivê-la ao lado de quem a gene ama. “Empresa familiar pode dar tão certo que os Klein querem recomprar as Casas Bahia (depois de tê-las vendido para Abílio Diniz, do Pão de Açúcar, e este ao grupo francês Casino). O Forno de Minas está na mão da família que o criou novamente”, enumera Pedro Paulo de Bragança, da Eterj. “Tem muito carinho, muito amor numa empresa familiar. A gente enxerga como um pedaço de si, da própria vida.”